Innsikt – Kristiansen & Co

Hvorfor eget selskap – og ikke en ny lederjobb

Merete N. Kristiansen — Fri, 04 Sep 2026 00:00:00 GMT

Da jeg gikk av som administrerende direktør i Akvaplan-niva i mai, regnet jeg med at det ville bli stille en stund. Det ble det ikke.

Det kom telefoner, meldinger og invitasjoner til å møtes – fra folk jeg har jobbet med gjennom årene, og fra noen jeg bare kjente av omtale. Jeg sa ja til alle som ville treffes. Det var hyggelige møter, og de ga meg nye perspektiver. Samtalene ble en del av min egen avklaring: de fortalte meg noe jeg ikke hadde sett like tydelig fra innsiden av en stilling.

Det samtalene fortalte

To ting gikk igjen. Det ene var forventningen: «Du blir nok snart plukket opp til en ny toppjobb.» Det er det man sier i næringslivet, og det er godt ment.

Det andre var mer interessant. Flere spurte ikke om jeg var på jakt etter jobb. De spurte om de kunne bruke meg – i selskapet sitt, i et prosjekt, eller som partner.

En kombinasjon, ikke en CV

Det var måten de beskrev det på som fikk meg til å tenke. Ingen av dem ba om en CV. De beskrev en kombinasjon: noen som har hatt operativt ansvar i flere selskaper og bransjer, som har bygget markeder ute, og som samtidig har sittet i styrer innen forskning, innovasjon, utdanning, bank og sjømat – og som kan hentes inn uten at det følger et stort apparat med på kjøpet. Det ble sagt nokså direkte: den kombinasjonen er det få av.

Det var den anerkjennelsen som satte seg: at det jeg har lært, kan brukes på flere måter enn i ett selskap om gangen. Og jeg tror de har rett. Ingen av delene er sjeldne hver for seg – det finnes mange dyktige toppledere, erfarne styremedlemmer og folk som kjenner markedene ute. Det sjeldne er at de sitter i samme person, og at den personen er tilgjengelig for et avgrenset oppdrag. De fleste med den bakgrunnen er opptatt i en stol et sted.

Det er en beskrivelse av et hull i markedet, ikke av meg. Og det endret spørsmålet: ikke «hvilken jobb blir den neste», men «hva skjer om jeg gjør denne kombinasjonen tilgjengelig på egne premisser».

Derfor eget selskap

Svaret ble Kristiansen & Co.

Jeg skal være ærlig om at det også handler om lyst. Hele yrkeslivet har jeg hatt ansvar på vegne av andre – for selskaper, eiere og styrer som ikke var mine. Det har vært givende, og jeg har lært mye av det. Men nå står jeg friere enn før, og jeg vil bygge noe der jeg selv tar ansvaret for utviklingen – skape verdier med det jeg kan, denne gangen på egen regning. Det er det jeg går løs på nå, og jeg har tenkt å gjøre det skikkelig.

Det jeg forlot i Akvaplan-niva, var et samfunnsoppdrag jeg brydde meg om: å bringe kunnskap om hav, klima, akvakultur og ny teknologi over til verdiskaping for bedrifter og samfunn – sammen med kolleger som ville gjøre en forskjell. Det oppdraget slutter ikke fordi stillingen gjør det. Det fortsetter i en annen form.

Det jeg tar med inn, er ikke ett perspektiv, men tre samtidig. I et styrerom vet jeg hvordan saken ser ut fra administrasjonens side. I en ledergruppe vet jeg hva eierne kommer til å spørre om – og hva som skal til for å bygge et lag som leverer. I en markedssatsing vet jeg hva som pleier å gå galt, fordi jeg har stått i det.

Har du et selskap, et styre eller et prosjekt der jeg kan være til nytte, er det bare å ta kontakt. Og har du bare lyst til å ta en prat om mulighetene i nord, er det også en god grunn.

Tre spørsmål styret bør stille før en internasjonal satsing

Merete N. Kristiansen — Tue, 25 Aug 2026 00:00:00 GMT

Internasjonalisering feiler sjelden på ambisjonen. Den feiler på forutsetningene. Etter år med markedsarbeid i Asia og Europa er det tre spørsmål jeg mener ethvert styre bør ha besvart før selskapet forplikter seg til en ny markedssatsing.

Vet vi hvem som faktisk betaler?

Det er lett å beskrive et marked i volum og vekstrater. Det er vanskeligere å svare på hvem den første betalende kunden er, hva de betaler for i dag, og hvorfor de skulle bytte. Uten det svaret er markedsanalysen en beskrivelse, ikke en plan.

Har vi noen som har gjort det før?

Distributøravtaler, tollregimer, betalingsvilkår og lokale ansettelser ser håndterbare ut fra Norge. De er det sjelden i praksis. Erfaring fra det konkrete markedet – ikke fra internasjonalisering generelt – er den enkeltfaktoren jeg har sett bety mest.

Tåler organisasjonen det hjemme?

En markedssatsing ute trekker alltid mer ledelseskapasitet enn budsjettet antyder. Styret bør vite hva som blir stående uprioritert hjemme, og om ledergruppen faktisk har rom til å stå i satsingen over tid – ikke bare til å starte den.

Ingen av spørsmålene er nye. Men i de prosessene jeg har vært del av, som leder og som styremedlem, er det påfallende hvor ofte beslutningen tas før alle tre er besvart.

Interim ledelse: når er det riktig grep?

Merete N. Kristiansen — Tue, 18 Aug 2026 00:00:00 GMT

Et lederhull er ikke alltid en krise. Men det er alltid en beslutning: skal rollen stå tom mens søkeprosessen pågår, skal noen internt fylle den midlertidig, eller skal det inn en interim leder utenfra?

Min erfaring er at interim er riktig i tre situasjoner. Når rollen har operativt resultatansvar som ikke kan vente – en tom stol koster mer enn en midlertidig leder. Når organisasjonen står i en omstilling der det er en fordel at den som gjennomfører, ikke skal bli. Og når styret trenger tid til å gjøre en ordentlig søkeprosess uten at driften settes på pause.

Interim er feil grep når hullet egentlig er et symptom – på en uavklart strategi, en eierkonflikt eller en organisasjon som ikke henger sammen. Da løser ikke en midlertidig leder problemet; den utsetter det, med renter.

Det viktigste rådet er likevel enkelt: avklar mandatet før tiltredelse. En interim leder uten tydelig mandat blir en dyr vikar. Med tydelig mandat kan en avgrenset periode flytte selskapet mer enn et normalår.